Miten asiakaskokemusta johdetaan? Vaikkapa näin!

Kun perustimme And Now for Something Completely Different Oy:n seitsemän vuotta sitten, tavoitteenamme oli oppia jonain päivänä keksimään käytännöllisempiä yritysnimiä. Toinen tavoitteemme oli yhdistää palvelumuotoilun työkalut luovan kaupallisen näkemyksen kanssa, jotta verkkokaupat ja muut firmat ymmärtäisivät paremmin asiakkaitaan ja löytäisivät siitä kilpailuetua.
Ensimmäisen tavoitteen osalta emme ole edistyneet juurikaan, mutta toisen osalta tulokset ovat olleet ihan mukavia. Kehitettävääkin silti löytyy.
Nimittäin. Vaikka tekemämme asiakasprofiloinnit ja -tutkimukset ovatkin aina tuoneet ihan uutta fokusta ja näkemystä markkinointiin, olemme huomanneet niiden kuitenkin usein jäävän pistemäisiksi toimenpiteiksi. Ne kytkeytyvät harvoin mihinkään strategiaan tai toimintatapaan, ja niiden hyödyntämisen taso vaihtelee yrityksittäin.
Lähdimme siksi viime vuoden aikana soittelemaan tuttuja toimareita ja markkinoijia läpi hahmottaaksemme paremmin asiakaskokemuksen johtamisen haasteita. (Ehkä muistatkin, että puhuimme syyskuun DCF-päivässä tarkemmista CX-mittauksen tavoista. Tämä tutkimus on jatkoa tuolle caselle.)
Kysyimme haastatteluissa seuraavan kysymyksen: millainen malli teillä on käytössä asiakaskokemuksen johtamiseen ja kehittämiseen?
Vastaukset vaihtelivat. Samalla teimme kiinnostavan löydöksen.
Ongelma paljastuu
Ensinnäkin kaikki vastaajat sanoivat luonnollisesti tavoittelevansa hyvää asiakaskokemusta ja näkivät sen arvokkaana asiana. Monilla se oli sanoitettuna strategiaankin.
Keinovalikoimassa sivuttiin asiakaspalvelun roolia, asiakastyytyväisyyskyselyjä, keskeisiä tyytyväisyysmittareita kuten NPS:ää ja asiakaslähtöistä ajattelua.
Varsinaista struktuuria ei kuitenkaan ollut usein havaittavissa. Kiteyttäen voisi sanoa, että tyypillinen, orgaanisesti muodostunut asiakaskokemuksen johtamisen ja kehittämisen malli on reagoida oston aikana ilmenevään tai sen jälkeiseen asiakaspalautteeseen.
Tästä seuraa mielenkiintoinen havainto, johon monissa keskusteluissa yhdessä päädyttiin: asiakaskokemusta ei varsinaisesti johdeta – se tapahtuu kaiken muun toiminnan sivutuotteena.
Hankinta tekee hankintoja, markkinointi markkinoi ja logistiikka toimittaa tilauksia.
Se miten paljon asiakkaan kokemuksia kussakin käänteessä mietitään, on itse asiassa aika sattumanvarainen prosessi, johon vaikuttaa oleellisesti vaikkapa se, miten kallellaan asiakaslähtöisyyteen toimitusjohtaja itse tai esim. markkinoinnin vetäjä on. Muusta organisaatiosta puhumattakaan.
Miten tätä tilannetta voitaisiin parantaa?
Ratkaisu hahmottuu
Lähdimme ratkaisussamme siitä, että jos olemme kehittääksemme nykyistä paremman mallin, tulee sen olla riittävän yksinkertainen sopiakseen kaiken kokoisille yrityksille ja tullakseen oikeasti otetuksi käyttöön.
Sen tulee myös luoda jatkuva prosessi asiakaskokemuksen parantamiselle, jotteivät toimenpiteet kuten asiakastutkimus jää kertaluonteisiksi.
Se ei myöskään saa automaattisesti vaatia rekrytointeja tai uuteen teknologiaan investoimista.
Ja mikä tärkeintä, sen pitää kytkeytyä saumattomasti yrityksen toimintoihin kuten myyntiin, markkinointiin ja aspaan – ja olla todennettavissa viivan alla.
Malli koostuu kahdesta vaiheesta: strategiasta ja jatkuvasta kehityksestä.
Strategiavaiheessa määritetään se alussa mainittu tavoitetila, joka niin monelta yritykseltä puuttuu: millaisen asiakaskokemuksen haluamme luoda ja mitä se meidän kohdallamme tarkoittaa.
Yleisimmin tavoitetilaa lähestytään digitaalisessa kaupassa oston esteiden ja kitkan poistamisen näkökulmasta, jolloin kokemus helposti laimentuu persoonattomaksi ja geneeriseksi.
Strategiavaihe ottaakin siksi aktiivisesti kantaa juuri luovuuden rooliin asiakaskokemuksen muodostumisessa, sillä luovuus on niin kiinteästi kytköksissä ostamisen tärkeimpään elementtiin eli tunteeseen.
Kokonaisuudessaan strategiavaihe erittelee asiakaskokemuksen kognitiivisen, emotionaalisen, toiminnallisen ja sosiaalisen osa-alueen toisistaan ja piirtää kuvan nykytilasta haluttuun päämäärään.
Mutta miten tuohon päämäärään sitten päästään? Vastaus on OKR-mallisessa tavoitejohtamisessa.
Sanotaan vaikka, että strategisen analyysin pohjalta on tunnistettu eniten ja nopeiten voitettavaa löytyvän asiakaskokemuksen sosiaalisesta puolesta.
Tämän pohjalta muotoillaan tavoite (Objective):
parannetaan asiakkaiden toimesta tapahtuvaa asiakashankintaa.
Tavoitteelle määritetään sen onnistumista yksiselitteisesti seuraavat mittarit vaikkapa 12 kk ajanjaksolle (Key Results), esimerkiksi:
- Kaksinkertaistetaan Kaverilta-vastausten määrä post-purchase surveyn Mistä kuulit meistä -kysymyksessä ensi kertaa ostaneiden osalta
- Nostetaan lunastettujen suositteluetukoodien määrää 50 %
- Lisätään saatujen kuvallisten tuotearvioiden määrää 30 %
- Konvertoidaan 25 % huonoimman NPS-arvion antaneista tasolle 9 tai 10
Tavoitteet puretaan tämän jälkeen jatkuvan tekemisen osiossa konkreettisiksi tehtäviksi, joita voi tässä tapauksessa olla esim. Klaviyo-viestien hiominen tai systemaattiset, henkilökohtaiset yhteydenotot äkämystyneisiin asiakkaisiin.
Tällä tavalla palasteltuna malli yhdistää toisiinsa myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun funktioita yhteisen tavoitteen eli paremman asiakaskokemuksen ympärille. Samalla tavoitteista on vedettävissä suora yhteys kaupallisiin tuloksiin.
Näin asiakaskokemus ei enää ole jotain, joka tapahtuu muun toiminnan sivutuotteena – vaan se ohjaa parhaimmillaan koko liiketoimintaa.
Kohti tuloksia
Mistä tiedät, olisiko mallin käyttöönotosta hyötyä teille? Loimme seuraavan kuuden kysymyksen tarkistuslistan helpottamaan piilevän potentiaalin tarkastelua:
1. Olemmeko määritelleet riittävällä tarkkuudella, millaista asiakaskokemusta haluamme tarjota? (tavoitteellisuus)
2. Olemmeko perehtyneet riittävästi erilaisten asiakkaidemme kokemuksiin ja syihin käyttäytymisen takana? (ymmärrys)
3. Olemmeko poistaneet asiakaskokemuksestamme riittävästi kitkaa ja oston esteitä? (kilpailukyky)
4. Olemmeko luoneet riittävästi uutta ja merkityksellistä, jotta asiakaskokemuksemme erottuu edukseen? (kilpailuetu)
5. Olemmeko seuranneet riittävällä tarkkuudella asiakaskokemuksemme yhteyttä kaupallisiin lukuihin? (mitattavuus)
6. Olemmeko sitoutuneet riittävästi organisaationa asiakaskokemuksen kehittämiseen? (kulttuuri)
Mitä ‘riittävästi’ kenellekin tarkoittaa, on tietysti tapauskohtaista. Mutta mitä useampaan kysymykseen lähtee lonkalta vastaus ‘emme’, niin sitä enemmän hyötyä asiakaskokemuksen johtamisen ja kehittämisen mallista teille eittämättä on.
Keskeinen lupauksemme kaupallisten tulosten ohella on se, ettei mallin käyttöönotto ole työlästä ja aikaavievää kaikkien muiden sisäisten projektien ohella. Pikemminkin se todennäköisesti tuo niihin asiakaslähtöistä selkeyttä ja nivoo niitä merkityksellisellä tavalla yhteen.
Jos aihe resonoi, laita Linkkari-viestiä tai meiliä markus@different.fi tai soittele 0503647349, niin höpötellään teidän asiakaskokemustekemisestä tarkemmin. Pari kehitysideaa saattaa irrota jo siinä ihan jutellessakin.
Asiakaslähtöisempää vuotta 2025 itse kullekin!
#asiakaskokemus #strategia #kulttuuri #kilpailuetu #tehokkuuden mittaaminen